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excubation

« Est-ce que je peux aller voir ailleurs ? »

La semaine dernière, Victor – clé de voûte de notre équipe commerciale – s‘est installé dans les bureaux de PopChef, une start-up amie qui livre de délicieux repas à de chanceux parisiens.

Il n’y est pas allé pour négocier un partenariat commercial, ni pour tester leur nouvelle gamme de déjeuners.

Pas même pour un entretien de recrutement (du moins je l’espère).

Il y est simplement allé pour observer.

Une journée pour s’immerger dans un environnement nouveau.

Plus structuré, plus complexe – pour se projeter dans ce que deviendra un jour la jeune pousse LiveMentor.

Nous avons multiplié notre nombre d’élèves par 10 entre 2016 et 2017.

C’est une très jolie croissance, mais qui vient avec son revers de responsabilités et de défis.

Pour augmenter les coefficients multiplicateurs, il ne suffit pas d’ajouter de nouvelles têtes aux effectifs.

Il faut aussi collectivement apprendre à faire les choses différemment.

Pour grandir, il ne suffit pas de faire scaler les chiffres. Il faut aussi et surtout faire scaler les humains.

C’est même une condition préalable.

Parce que nous n’attachons qu’une importance très limitée aux diplômes, et préférons valoriser les hommes, notre staff historique est plutôt hétéroclite.

Victor – 21 ans, jeune prodige ancien joueur de poker – y côtoie Baptiste, Science Po Paris et ancien prix du Concours Général de Physique.

La diversité de notre staff est à l’image de la variété des parcours de nos élèves – et il ne saurait en être autrement.

C’est fantastique – mais cela signifie aussi que plus que toute autre jeune start up appelée à croître, il nous faut penser des mécanismes qui aident notre staff historique, ceux qui nous ont fait confiance à la première heure, à se développer aussi vite (plus vite ?) que LiveMentor.

Nous attachons en effet une très forte importance au fait de voir grandir nos pionniers avec nous, en créant une école dans l’école dont ils sortiront grandi.

Ne nous méprenons pas : nous savons aussi reconnaître l’expertise venue de l’extérieur.

Et c’est d’ailleurs bien souvent notre staff historique qui de lui même appelle de ses voeux au recrutement d’une tête expérimentée pour venir lui prêter main forte.

Mais nous refusons cependant de céder aux sirènes de la facilité en nous bornant à aller systématiquement chercher à l’extérieur des talents que nous aurions pu faire émerger parmi nos fidèles employés des débuts.

Nous avons essayé de déconstruire ce problème complexe, et finalement assez vague.

Rien de très sorcier, avec ce qu’il fallait de bon sens et d’optimisme.

Après tout : qu’est ce que cela pouvait bien vouloir dire, “faire scaler ses employés ?”

Il nous a semblé que ce qui faisait souvent la différence ici était la capacité de la personne à prendre la mesure de son rôle futur.

A s’imaginer à quoi sa mission, son rôle, son équipe pourraient ressembler si le chiffre d’affaires était multiplié par 2, par 4, puis par 100.

Il nous est rapidement apparu que cet élément relevait rarement de l’intelligence brute ou de l’imagination – mais bel et bien de l’expérience et de la diversité des exemples auxquels la personne avait été historiquement exposée.

Plus l’entreprise grandit, plus cette capacité à mobiliser en réunion une banque d’exemples pertinents au parfum de « chez x ils font comme ça », plus cette habilité à tracer des parallèles entre un problème et du vécu deviennent cruciales.

C’est une faculté que l’on acquiert mécaniquement en multipliant les expériences, les secteurs, les entreprises.

Les cursus classiques français type Grande Ecole et leurs années de césure oeuvrent dans ce sens pour beaucoup de juniors.

Sauf que cela devient moins évident lorsque l’on a quitté l’école au lycée. Et que cela n’est dans tous les cas bien souvent pas suffisant.

Une fatalité ? Non.

Pour multiplier la bibliothèque d’exemples disponibles dans les têtes de notre staff, nous nous sommes dits que le plus simple serait très certainement de tout simplement leur donner l’occasion d’aller voir ailleurs de temps en temps.

Essayer de reproduire à notre échelle la myriade de contextes, d’outils, qu’ils auraient pu accumuler via un parcours classique ou tout simplement davantage d’années d’expérience.

C’est ainsi qu’est né notre programme d’excubation, qui permet à chacun des membres de notre équipe d’aller passer du temps dans une autre organisation pour s’imprégner de ses pratiques, de son organisation et de l’esprit qu’il y règne.

Un concentré d’apprentissages et de réel qu’aucune conférence ou article Médium ne sauraient remplacer.

C’est pour eux l’occasion de découvrir le fonctionnement d’une équipe de développement plus grande, d’un pôle Business Development B2B ou encore de comprendre comment fonctionne une équipe Finance internalisée.

Il va de soi que l’on ne remplacera jamais 25 années d’expériences par quelques mesures inspirées, mais nous avons pour mission de donner à chacun l’opportunité de grandir avec LiveMentor.

Parce qu’ils étaient là au début, et que comme à nos premiers élèves, nous leur devons beaucoup.

Cela passe par la création à notre humble échelle de mécanismes positifs et de voies alternatives vers les sommets.

Rien n’est plus important que d’essayer d’apporter une lecture pragmatique à une certaine conception de l’égalité des chances – indépendante de l’âge et des parcours.

Permettre à tous d’aller voir ailleurs, pour qu’ils grandissent avec nous en somme.

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Anaïs Pretot

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